Докато един мениджър още одобрява молби за отпуск на ръка, конкурентът му вече има екип от AI агенти. Разликата между двамата не е в технологията, а в управлението.
В повечето български компании днес „се прави AI“. Някой от маркетинга пише текстове с ChatGPT, финансовият отдел е пробвал Copilot, а на последното ръководно събрание е имало слайд за „дигиталната трансформация“. Това не е стратегия, а експеримент. Експериментите са полезни, но само докато не се превърнат в оправдание да не се прави нищо сериозно.
Именно това е посланието на Сибиле Третера и Мартин Гисвайн от WU Executive Academy. Третера е бивш мениджър в Pinterest и Google и сега води компании през промяна, свързана с AI. Гисвайн е директор на AI програмата на академията. Според тях компаниите трябва да напуснат фазата на игра с ChatGPT и Gemini и да изградят реални AI системи със стратегия зад тях. Иначе няма да останат конкурентоспособни и печеливши в дългосрочен план.
Новите лидери вече са напред
Гисвайн говори за „frontier firms“, компании с изключително високи резултати. Те не просто използват AI инструменти. Имат работна сила от AI агенти, стратегически проектирани системи и инвестират в обучение на хората си. Някои дори преустройват организационната си структура около агентите.
Обикновените компании не могат лесно да копират тези модели. Могат обаче да започнат да мислят като тях. А това е преди всичко управленски въпрос, не технологичен.
Мениджърът става „шеф на агенти“
Най-голямата промяна е в ролята на ръководителя. Все по-често и мениджърите, и обикновените служители ще управляват AI агенти, ще им възлагат задачи и ще коригират резултатите им, без да ги контролират във всяка стъпка.
Това започва с банални неща. Одобрението на отпуски или заявките за канцеларски материали може да се делегира на агент по ясни правила, например „подписвай всичко под определена сума“. Мениджърът само преглежда логовете и отчетите, за да вижда общата картина.
Следва по-сериозният въпрос: какво е правилното съотношение между хора и агенти? Колко и какви агенти са нужни за кои задачи? Как се променя планирането на хора? Гисвайн съветва да се започне с честна сметка: разходи за персонал срещу лицензи и токени. Той предупреждава и за капан. Докато системите се настройват, тестват и проверяват, разходите за персонал могат да нараснат значително, а не да паднат.
Как оценяваме служител, чиято презентация е направена от AI?
Това е неудобният въпрос, на който малко ръководители имат отговор. Според Третера мениджърите не могат да са наивни. Ако AI прави съдържанието и структурата, на преден план излизат критичното мислене и експертизата в областта. Именно те трябва да се отразят в оценката на представянето.
Позицията им е категорична и честна. Няма значение колко AI е използвал екипът. Значение имат скоростта и качеството на резултата. Хората носят отговорност за него, така че то е тяхна работа, а не „работа на AI“.
Така мениджърите ще могат да насочат хората към умения, които машината не замества: проверка на достоверността и контекста, дълбочина в професията, комуникация и работа в екип, включително в конфликт.
AI не поправя счупени процеси
Тук е и най-често подценяваният проблем. Много компании никога не са описали и оптимизирали процесите си, а данните им са разпилени или неизползваеми. Гисвайн е категоричен, че агентният AI не може да оправи процеси, които са били лоши от самото начало.
Истинската AI стратегия не е „да сложим AI върху това, което правим“. Тя е преосмисляне на работните процеси от нулата с помощта на AI. Предпоставките са три: качество на процесите, достъп до данни и ясно разпределени роли. Без тях автоматизацията само ускорява хаоса.
Страхът е управленски проблем
Според Microsoft Work Trend Index 2026 66% от потребителите на AI казват, че имат повече време за работа с висока стойност. 58% могат да вършат неща, които преди година не са могли. Но само 26% твърдят, че мениджърите им имат ясна и последователна политика за използване на AI.
Тази разлика е тревожна. Служителите задават съвсем практични въпроси. Кои системи мога да ползвам? Безопасни ли са? Кога съм си свършил работата по проверката на резултата? Как да не изостана? Ако ръководството не отговаря, хората развиват съзнателна или несъзнателна вътрешна съпротива срещу промяната. Усещането за психологическа сигурност се превръща в бизнес фактор.
Затова Третера съветва мениджърите да гледат на уменията си като на „вечна бета версия“ и да експериментират непрекъснато. Вместо да изобретяват колелото, да се учат от по-малки партньорски компании, които често са по-напред в тестването.
Делегиране с мисъл
Най-важното е, че агентното лидерство не означава да прехвърлиш колкото се може повече работа на AI. Означава съзнателно да решиш къде AI създава реална добавена стойност и къде са незаменими опитът, преценката и отговорността на човека.
Мениджърът на бъдещето се грижи по-малко за отделните работни стъпки. Той дефинира целите и стандартите за качество, разпределя задачите между хора и машини и критично проверява резултатите.
За България, където производителността е сред най-ниските в ЕС и където търсенето на хора е ограничено от демографията, това не е академична тема. Компанията, която първа превърне AI от играчка в управленска дисциплина, ще има предимство, което конкурентите трудно ще настигнат. Другите ще продължат да „пробват“ още няколко години.
Източник: Economic.bg
